Strategy&Future. Czy są w Polsce wojownicy?

Wojciech J. KIttel

Czy są w Polsce wojownicy?

Przed objęciem urzędu przez nowego prezydenta Ameryki w prasie można było znaleźć informacje z nazwiskami kandydatów na najważniejsze stanowiska w amerykańskiej administracji. Jednym z kluczowych jest stanowisko sekretarza obrony USA, czyli szefa Pentagonu, na które Donald Trump wybrał Pete’a Hegsetha – byłego żołnierza Gwardii Narodowej i byłego prezentera telewizyjnego, człowieka, który nie pełnił wcześniej funkcji politycznych czy urzędniczych.

Dlaczego Trump postawił właśnie na niego? Najpewniej dlatego, że jako człowiek spoza politycznego establishmentu miał większe szanse na „osuszenie bagna” – mitycznego wręcz „deep state”, o którym często mówił w kampanii. Jak mogliśmy się przekonać, Hegseth nie tylko otrzymał zadanie reformowania amerykańskiego aparatu biurokratycznego, lecz także postawił Europę przed nową rzeczywistością. W swoim słynnym już przemówieniu na szczycie szefówobrony państw NATO stwierdził, że era amerykańskiego prymatu dobiegła końca – i nie ma do niej powrotu.

Jednak realizację wizji sojuszniczej amerykańskiej administracji pozostawmy na boku. Ważne, że to Pete Hegseth może stać się osobą, która dokona rewolucji filozoficznej w amerykańskim Pentagonie, choć już zapisał się jako likwidator sławnego Office of Net Assessment 1. Dwudziestego czwartego stycznia został powołany na stanowisko sekretarza obrony, a już dzień później wydał znaczący komunikat 2 do wszystkich pracowników Departamentu Obrony. Kluczowym zapisem stał się tutaj ten o przywróceniu etosu wojownika.

Profesor Eliot Cohen, odpowiadając na tę odezwę, opublikował artykuł 3, w którym – poza tym, że skrytykował kompetencje nowego szefa Pentagonu – zakwestionował jego wizję. Stwierdził, że promowanie kultu wojownika mogłoby skutkować chaosem w siłach zbrojnych USA, prowadząc do nadmiernej indywidualizacji w strukturach, co miałoby destabilizujący wpływ na armię. Po publikacji tego artykułu w polskim środowisku również pojawiły się głosy sceptyczne wobec wizji Hegsetha. Podnoszono argument, że jak w takiej sytuacji można mieć zastrzeżenia do kultywowania etosu wojownika w innych grupach zbrojnych, mówiąc dyplomatycznie – znajdujących się naprzeciwnym krańcu naszego wyobrażenia o ładzie w świecie. W istocie trudno nie zgodzić się z taką oceną, ponieważ siły zbrojne z natury opierają się na hierarchii, a porządek jest w nich niezbędny. Wysoka entropia wewnątrz działa destabilizująco na niemal każdą organizację.

Czy jednak odezwa Hegsetha jest skierowana wyłącznie do żołnierza na polu walki? Dalsza analiza komunikatu wskazuje, że powrót kultu wojownika miałby nie tylko wzmocnić morale sił zbrojnych, ale również ożywić bazę przemysłu obronnego, zreformować proces pozyskiwania sprzętu wojskowego, zainicjować audyt finansowy Pentagonu oraz przyspieszyć wdrażanie nowych technologii w amerykańskich siłach zbrojnych. Wbrew pozorom odezwa nie dotyczy więc jedynie mitycznego wojownika na polu bitwy, lecz także „mózgu” całego amerykańskiego establishmentu obronnego – Departamentu Obrony – oraz procesu pozyskiwania narzędzi dostarczanych przez kompleks wojskowo-przemysłowy. Co to oznacza w praktyce? Czy w historii instytucjonalnej Pentagonu można odnaleźć źródła takiej filozofii podejmowania decyzji?

W moim przekonaniu – tak. Aby zrozumieć sposób myślenia związanego z kultem wojownika w aparacie urzędniczym, kluczowe jest prześledzenie procesu reform w Pentagonie pod koniec wojny w Wietnamie i po jej zakończeniu. Przykłady administracyjnej walki o dobro sił zbrojnych – o to, by być najlepszym w swoim fachu i dysponować najlepszym sprzętem – można znaleźć w historii powstawania legendarnych samolotów amerykańskiego lotnictwa, takich jak A-10, F-15 i F-16. Skala przeszkód, nie tylko biurokratycznych, ale także wynikających z konfliktu interesów graczy żyjących z kontraktów wojskowych czy z ambicji karierowiczów, była niewyobrażalna. Do tego stopnia, że twórcy i konstruktorzy myśliwca F-16 projektowali go nie w oficjalnym biurze konstrukcyjnym, lecz w tajemnicy, w pokoju hotelowym, aby uniknąć ingerencji wyższych urzędników i wojskowych 4. Ci ostatni z powodu wcześniejszych decyzji o wprowadzeniu do służby nieudanych samolotów F-111 i ich pochodnych narazili na szwank nie tylko ogromny budżet Pentagonu (a było to w realiach zimnej wojny), ale także skuteczność amerykańskich sił powietrznych.

Działania tych wojowników, dążących do uczynienia amerykańskiej armii najskuteczniejszą na świecie, sprowadzały się w gruncie rzeczy do jednego: walki z filozofią pozyskiwania sprzętu wojskowego według zasady Większy-Droższy-Szybszy-Dalszy. Ta filozofia sprowadzała się do obsesji na punkcie wymyślnych, kosztownych technologii, które – w ich przekonaniu – miały służyć do wszystkiego. Kolejnym znamienitym przykładem takiej batalii jest historia pułkownika US Air Force Jamesa Burtona, autora książki „The Pentagon Wars” 5, później zekranizowanej pod tym samym tytułem. Można zadać pytanie: co pułkownik sił powietrznych miał wspólnego z bojowym wozem piechoty dla armii? Burton, służąc w Pentagonie, pełnił funkcję administracyjną jako współpracownik dyrektora ds. testów operacyjnych i oceny, będącego asystentem i doradcą sekretarza obrony USA. Jego zadaniem było dopilnowanie, by Bradley przeszedł rzetelne testy sprawności, a z tymi był problem. Spotkał się z silnym oporem wewnątrz Pentagonu, ponieważ projekt Bradley, rozwijany od lat 60., w swojej finalnej wersji, kiedy wszedł do produkcji z początkiem lat 80., znacznie odbiegał od pierwotnej koncepcji. Nieustępliwość Burtona uczyniła go jednym z przykładów wojownika w murach Pentagonu, który zmierzył się z potężnym przeciwnikiem – utrwalonymi interesami grup wewnątrz instytucji. Był gotów poświęcić swoją karierę i szansę na dołączenie do elitarnego grona generałów, rezygnując z osobistych ambicji, by zapewnić US Army jeden z najlepszych wozów piechoty na świecie. To samozaparcie szło w parze z umiejętnością wykorzystania instytucjonalnych słabości do stworzenia projektu, który najprawdopodobniej ocalił życie setkom amerykańskich żołnierzy podczas wojen w Zatoce Perskiej. Skala jego determinacji pozwoliła mu, mimo że podlegał przełożonym, przeciwstawić się tym, których motywowało przede wszystkim dobro własne i perspektywa awansu.

Kolejnym przykładem wewnętrznych zmagań w Pentagonie była walka o określenie kierunku koncepcyjnego, w którym miała podążać amerykańska armia – a konkretnie tego, jaka filozofia wojny powinna przyświecać urzędnikom Departamentu Obrony. Na tym polu okres gruntownych reform rozpoczął się po klęsce Amerykanów w Wietnamie. W czasie zmagań z wnioskami płynącymi z przedłużającego się, a ostatecznie nieudanego konfliktu rozgorzała administracyjna batalia między zwolennikami filozofii „wojny manewrowej” – koncepcji wykraczającej daleko poza samo znaczenie manewru na polu bitwy – a ich przeciwnikami. Środowisko „manewrowców” opowiadało się za dynamicznym, elastycznym i zdecentralizowanym podejściem do strategii. Z kolei ich oponenci, zakorzenieni w XX-wiecznych realiach zarządzania zasobami, hołdowali tradycyjnej filozofii, zupełnie jak w królestwie Saula, z obsesją na punkcie wyszukanych technologii. Różnice zdań uwidoczniły się zwłaszcza w finansowaniu programów zbrojeniowych: tradycjonaliści faworyzowali kosztowne, zaawansowane technologicznie systemy, takie jak bombowiec B-1, podczas gdy „manewrowcy” preferowali bardziej elastyczne siły.

Fundamenty „starego” opierały się na wszystkim, co zawiodło w Wietnamie – na „kulcie Goliata”, sztywnych strukturach dowodzenia, obsesji masy. Wojna w Wietnamie wyczerpała tę ówczesną formułę, z której wynikała niezdolność do mentalnego dostosowania się do filozofii prowadzenia działań przez północnych Wietnamczyków. Zakończenie wojny, ze „wspaniałą laurką” w postaci chaotycznej ucieczki z Sajgonu, skonfrontowało ówczesne kierownictwo Pentagonu – zdominowane przez urzędników ukształtowanych doświadczeniami II wojny światowej i wojny w Korei, z których wielu awansowało na stanowiska w Pentagonie od lat 50. – z brutalną rzeczywistością. Ci ludzie, charakteryzujący się centralnym, wielkoskalowym podejściem do alokacji zasobów, stawiali przewagę technologiczną ponad przygotowanie koncepcyjne. To zaprowadziło Departament Obrony w ślepy zaułek; o klęskę w Wietnamie obwiniano opinię publiczną i wynikające z niej decyzje polityczne; nie dostrzegano słabości organizacyjnych w samym departamencie. W efekcie ludzie ci stanęli w obliczu głębokiego kryzysu filozofii instytucjonalnej.

Ten „crash test” amerykańskiego establishmentu, ujawniający brak umiejętności prowadzenia skutecznej wojny ograniczonej, doprowadził do namaszczenia „Dawida”, który miał zainicjować reformę. Reformę opartą na filozofii manewru myśli, czyli zdolności do samoczynnej adaptacji do rzeczywistości. W Strategy&Future wielokrotnie wspominano o Johnie Boydzie, twórcy pętli decyzyjnej Observation-Orientation-Decision-Action, i nie bez powodu – bo stał się on jedną z kluczowych postaci tego środowiska: bezkompromisowych reformatorów, skoncentrowanych na efektywności, dynamice myśli i podkreślających rolę człowieka – a nie technologii – w zwyciężaniu wojen. Pętla OODA była czymś więcej niż tylko schematem procesu podejmowania decyzji. Promowała reorientację na względną szybkość, elastyczność i adaptację do otoczenia, premiując inicjatywę oraz – co najważniejsze – wykorzystanie luk w systemie przeciwnika zamiast prowadzenia walki pozycyjnej. Taka filozofia z natury podważała skostniałe procesybiurokratyczne Pentagonu, co stało się źródłem konfliktu.

Przedstawiciele „starej gwardii” podchodzili do wojny manewrowej ze sceptycyzmem, dostrzegając w niej ryzykowne i niesprawdzone odstępstwo od tradycyjnych metod wojny przemysłowej, którą scharakteryzował Michael Howard 6. Sprzeciwiali się zmianom zagrażającym ich autorytetowi i ugruntowanej strukturze Pentagonu, takim jak przejście na zdecentralizowane dowodzenie, które podkopywało cenioną przez nich kontrolę odgórną. Bezwład ogromnej biurokracji Departamentu Obrony – wciąż zmagającej się z konsekwencjami Wietnamu i skupionej na utrzymaniu zimnowojennej gotowości wobec Związku Sowieckiego – premiował ich pozycję. Można powiedzieć, że konfliktwewnątrz Pentagonu wygrało stronnictwo, które odrzuciło walkę pozycyjną – okopywanie się wobec przeciwnika i czekanie, aż ten skapituluje z wyczerpania. Zwyciężyło nowe podejście, polegające na zdolności do wykorzystania luk w systemie przeciwnika i zdobywaniu przewagi na kluczowych odcinkach nie poprzez bezpośrednie starcie, lecz pośrednio – i w ten sposób doprowadzaniu do kapitulacji przeciwnika.

Kulminacją tego starcia było przyjęcie w 1982 roku koncepcji AirLand Battle 7, opartej na prowadzeniudynamicznych i ofensywnych operacji dzięki integracji dostępnych wówczas narzędzi. W porównaniu ze starym modelem statycznej, symetrycznej eskalacji koncepcja ta stanowiła rewolucyjny zwrot, odwracając dotychczasowe założenia. Jej praktyczne zastosowanie ujawniło się podczas pierwszej wojny w Zatoce Perskiej. Dziś pamiętamy ją z błyskotliwego obezwładnienia i rozbicia armii Saddama Husajna przez Amerykanów. Jak jednak zapamiętalibyśmy ją, gdyby ówczesny sekretarz obrony Dick Cheney zatwierdził klasyczny, Clausewitzowski, plan generała Schwarzkopfa?Plan zakładający atak „łeb w łeb” na główne siły irackie, odzwierciedlający myślenie dowódców przesiąkniętych teorią wojny na wyniszczenie – walki jeden na jeden, siła przeciw sile – gdzie wygrywa ostatni stojący 8?

W Polsce, podobnie jak w większości systemów, kluczowe reformy zależą od decyzji politycznych – choć nie zawsze jest to regułą. Sprawczość polityczna odgrywa istotną rolę w osłanianiu reformatorów i umożliwianiu potencjalnegowdrożenia zmian. To zadanie trudne, gdyż wymaga odwagi do przełamania utrwalonych schematów biurokratycznych, a często także finansowych, przejawiających się w lobbingu przemysłu zbrojeniowego. Urzędnik cywilny lub wojskowy, obejmując swoje stanowisko i rozpoczynając ścieżkę kariery zawodowej, staje przed wyborem dwóchdróg: 1) wejścia w system i przyjęcia obowiązujących w instytucji norm lub 2) próby zmierzenia się nie tyle z samym systemem, ile z utrwalonymi schematami i działającymi na niekorzyść państwa partykularnymi inicjatywami.

Pytanie zawarte w tytule jest w gruncie rzeczy retoryczne, ponieważ – zgodnie ze statystyką – zawsze pozostaje promil „wyprostowanych wśród tych, co na kolanach, wśród odwróconych plecami i obalonych w proch” 9. Ten promilprawdopodobnie zawsze będzie walczył, bo w jego duszy jest Rzeczpospolita – rzecz wspólna. Inni, ci „na kolanach”, funkcjonują w rzeczywistości, w której chcą działać zgodnie z linią polityczną narzuconą przez przełożonych – „lotników”. Drogę, którą kroczą, zawsze można próbować zmienić, zwłaszcza dziś, gdy system światowy ulega przemianom. W związku z tym rodzi się pytanie: czy potrafimy dostosować się do nowych realiów, podobnie jak w królestwie Saula, którego dwór koncentrował się na utrwalaniu zażyłości, często powierzchownych, między wybranymi odrzucającymi nowe i lepsze rozwiązania?

„Dostosuj się albo giń” – ta maksyma powinna dziś, jak nigdy dotąd, wybrzmiewać w polskim systemie publicznym, bo światowy ład doznał niewyobrażalnego tąpnięcia. Nie chodzi o przeczekanie chwilowych zawirowań w relacjachsojuszniczych, szukanie nowego patrona w Wielkiej Piątce czy mitycznej „jedności Unii Europejskiej”. Takie myślenie tkwi w schematach minionego podejścia do stosunków międzynarodowych. To nie jest przejściowa sytuacja, którą można przetrwać w nadziei, że relacje między państwami wrócą „na właściwe tory”. Tej rzeczywistości już nie ma. Nowa administracja Donalda Trumpa jedynie dobitnie tłumaczy nam to, co było wiadome od dawana: prymat amerykański się skończył i nie ma do niego powrotu.

Musimy się dostosować – albo zginąć. Dlatego na pytanie postawione w tytule musi odpowiedzieć każdy urzędnik administracji centralnej i każdy żołnierz Wojska Polskiego. To wy stanowicie trzon państwa, jego fundament. Wasza ocena sytuacji przesądza o kierunku, w którym podąża państwo, i o tym, w którym kierunku rozwiną się Siły Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej. Od waszych map mentalnych zależy, czy jako państwo będziemy nadal podejmować decyzje w oparciu o mentalność satelicką, uparcie poszukując patrona (objaw starej logiki polskich elit politycznych), czy też uświadomimy sobie, że największa wartość tkwi w nas samych. To ta świadomość zdeterminuje naszą wolę do samodzielnego kształtowania bezpieczeństwa i rozwoju.

Niestety, taka jest smutna konstatacja dzisiejszej rzeczywistości. Ceną jest nasze państwo, życie naszych bliskich oraz dorobek ostatnich 30 lat – nasza własność prywatna i wszystko, co zbudowaliśmy.

Klasa polityczna w Polsce jest, jaka jest – jej decyzje często odzwierciedlają ambicje „stawiania pomników” poprzez zakupy sprzętu, który w niewielkim stopniu zwiększa nasze zdolności, a nierzadko jedynie generuje nowe koszty przy i tak ograniczonej możliwości wykorzystania zakupionego sprzętu w razie konfliktu. To fakt, takie mamy elity polityczne. Warto jednak zadać sobie pytanie: czy ludzie doradzający i kształtujący politykę na poziomie technicznym działają pod dyktando takiej linii politycznej czy też przedstawiają rzeczywiste oceny realnych potrzeb? Czy analizy modelujące rzeczywistość są rzetelne czy raczej służą potwierdzeniu z góry przyjętej tezy? Czy zmienne dobiera się tak, by spełnić oczekiwania przełożonych? Czy debata na tematy kluczowe dla bezpieczeństwa państwa rozwija się tak, by niszczyć liberalne tabu – vide: temat polskiej strategii nuklearnej – czy raczej jest ograniczana i krępowana jako myślozbrodnia? To pytania, które należy pozostawić otwarte, by każdy z polskiego „deep state” odpowiedział sobie na nie w zgodzie z własnym sumieniem. Od tych sumień zależy bowiem przyszłość naszej Rzeczy Wspólnej.